业务分析是一门研究学科，它通过识别推动价值的关键要素和流程来帮助推动组织内的变革。 业务分析还可用于识别新的商机或如何利用现有商机在市场上发展业务。
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业务分析框架快速介绍金融护城河它如何赚钱？真正的现金在哪里？公司怎么花钱？市场护城河谁是关键利益相关者？哪个玩家在争夺同一个客户？品牌和客户之间的关键接触点是什么？核心护城河什么是关键资产？把它放在一起你在哪里找到数据？FourWeekMBA 业务分析框架总结案例研究：如何让日常免费工具成为您的 BI 替代品行业分析和设置扩大研究发现新的数据点关键要点关键亮点连接分析框架
业务分析框架快速介绍
On FourWeekMBA，我看过数百个 商业模式 来自高科技行业的公司（Alphabet的Google, Amazon, Facebook, Apple及 Microsoft）到更传统的行业，比如奢侈品帝国（路威酩轩, 开云集团, 蒂芙尼, Brunello Cucinelli, 普拉达） 和更多。
我分析了从财务报表中可以找到数据的上市公司到数据不公开的小型企业。
当我反复收到这个问题时，我想展示一个简单的框架来分析任何业务。
为了这个框架， 我们将利用业务分析对业务进行逆向工程，以帮助其发展或收集有助于我们发展自己公司的见解。
请记住，业务分析需要大量的创造力。
虽然单一框架是一个很好的起点，但您需要利用您的经验、对行业的理解以及可用的资源来描绘您正在查看的内容。
简而言之，我认为商业分析的实用方法是艺术家而不是科学家的方法。
因此，虽然我们将使用一些数据点来了解业务，但我们希望让我们的大脑能够将多个领域的点连接起来 画一幅画，解锁我们可以测试的战略洞察力。
要提供一个框架作为分析任何类型业务的起点，您需要回答几个简单的问题，每个问题都针对业务的一个关键要素。
我们将通过研究企业随着时间的推移可以创造的三个主要竞争优势来解决这个问题：
核心护城河：
什么是关键资产？ （核心资产）
市场护城河:
谁是关键利益相关者？ （利益相关者概况）
哪个玩家在争夺同一个客户？ （上下文映射）
两者之间的关键接触点是什么 品牌 和客户？ （核 分配)
金融护城河：
它是如何赚钱的？ （创收）
真正的现金在哪里？ （现金产生）
公司怎么花钱？ （成本结构）
让我们分析这些元素中的每一个，以揭示和绘制任何业务的图景。 我们将从外层（金融护城河）开始，到达核心资产。
金融护城河
在里面。 金融护城河阶段我们将回答：
它是如何赚钱的？ （创收）
真正的现金在哪里？ （现金产生）
公司怎么花钱？ （成本结构）
金融护城河的目的是跟随资金深入挖掘业务，朝着真正具有市场优势的方向发展，最终寻找业务核心资产。
它如何赚钱？
收入流是了解任何业务的重要基线。
追踪资金在业务中可能非常强大，因为它可以解开一系列问题，这些问题将帮助我们深入了解当前情况，但也可以得出一些关于未来运营的可能结论和 策略.
例如，如果您查看 Google 收入流，会立即注意到一些有趣的事情：
谷歌（现在的 Alphabet）主要通过广告赚钱。谷歌搜索引擎虽然免费，但通过付费广告获利。 2023 年，Alphabet 从 Google 搜索中获得了超过 175B 美元的收入，从网络成员（Adsense 和 AdMob）获得了 31.51 亿美元，从 YouTube 广告获得了 31.31 亿美元，从 Google Cloud 获得了 33B 美元，从其他来源（Google Play、硬件）获得了 34.69 亿美元。设备和其他服务）。以及来自其他赌注的 $1.53B。
该公司仍然主要通过广告赚钱
Google 收入来源多元化（尽管广告仍然是主要收入来源）
谷歌收入的一小部分来自 其他赌注
从这些简单的陈述中，我们可以进一步深入了解每个收入来源：
广告收入： Google 通过两种主要机制赚钱：Google Ads 和 Google AdSense
其他收入： 其中包括应用内收入，以及谷歌销售的硬件设备
其他投注： 它包括对其他企业的投资
从这个第一眼看，我们可以离开看其他赌注和其他收入。 不是因为这些对未来不重要。 恰恰相反，谷歌在未来 XNUMX 年、XNUMX 年取得成功的隐藏宝石之一可能就藏在那里。
但在这里，我们并不是要预测未来，这是不可能的。
我们想对当前的业务进行逆向工程，以收集一些有助于我们推动自己发展的见解 策略 现在（例如，如果您今天通过从 Google 获得自然流量来建立业务，那么了解其逻辑会大有帮助！）。
因此，我们将决定深入挖掘
为什么？ 我们想发现真正的现金在哪里。
真正的现金在哪里？
当问“真正的现金在哪里？” 我们不是在谈论现金流，而是在谈论利润率。 简而言之，对于像 Netflix 这样的现金负数的公司来说 商业模式，问现金在哪里会产生误导。
相反，我们想看看具有高利润率的业务部分。 例如，如果我们看 谷歌的广告机 我们可以注意到一些事情：
谷歌 116 年的广告收入超过 2018 亿美元，占其总收入的 85%。 其中超过 70% 的收入来自谷歌主要资产（谷歌搜索引擎、YouTube、Gmail 等）的流量。 Google 的主要资产主要通过每次点击费用机制获利。 网络成员的网站主要以每次展示费用为基础获利。 谷歌在 26 年还花费了超过 2018 亿美元来维持其资产的流量，并作为与其网络成员（AdSense 和 AdMob）的收入分享机制。
为了打造摇钱树，公司可能会做以下事情：
放弃业务线的部分利润，以加强业务的另一个更具战略性和可扩展性的部分（想想谷歌如何与网络成员分享收入，从而放弃很大一部分利润，但通过使其搜索页面对用户和广告商更有价值的方式）
建立业务的免费增值部分，虽然没有货币化，但有助于扩大 品牌 并建立非对称货币化的有价值的核心资产 （我们会看到这意味着什么）
公司怎么花钱？
成本结构是商业模式的基石之一。 它代表了公司如何花费大部分资源来不断产生对其产品和服务的需求。 成本结构以及收入流有助于评估组织的运营可扩展性。
公司如何花钱表明它如何投资以加强其核心资产，从而建立未来 发展.
流量获取成本代表像谷歌这样的互联网公司为在其页面上获得合格流量以实现货币化而产生的费用。多年来，谷歌已经能够降低其流量获取成本，并且无论如何保持稳定。 2023 年，谷歌花费了其广告总收入（21.39 亿美元）的 50.9%（237.8 亿美元）来保证其在网络上多种桌面和移动设备上的流量。
像谷歌这样的公司必须削减 分配 与内容合作伙伴进行交易并分配收入，以将流量带回其主要在线资产。 例如，2021 年，谷歌花费了超过 45 亿美元的流量获取成本，但它产生了超过 209 亿美元的广告收入。 这意味着谷歌可以通过 4.6 倍的流量获取成本将其流量货币化。 多年来货币化倍数的增加是一个好兆头。 这意味着谷歌能够保持其广告机的竞争力。 另一方面，负的货币化倍数意味着广告机正在失去吸引力。
市场护城河
在这个阶段，我们会问：
谁是关键利益相关者？ （利益相关者概况）
哪个玩家在争夺同一个客户？ （上下文映射）
两者之间的关键接触点是什么 品牌 和客户？ （核 分配)
这里的目标是了解是什么创造了竞争性市场优势，并将我们指向公司的核心资产，从而使业务长期可持续发展。
谁是关键利益相关者？
如果你看一下像亚马逊这样的公司，其业务的复杂性远远超过普通公司。
简而言之，在这个阶段，重要的是要强调在如何接近客户方面更线性的小型企业之间的区别。
和平台 商业模式 相反，它有一个更复杂的价值链。
线性推力器 商业模式 通过在供应链下游销售产品来创造价值。 平台 商业模式 通过促进消费者之间的交流创造价值。
我们可以通过寻找更多的业务类型并将它们分类为 B2B、B2C、B2B2C 等，让这个过程变得越来越难。
或者我们可以采取更直接的方法。
谁是关键用户/客户，为她提供的价值是什么？
像亚马逊这样的公司有多种价值主张，因为它服务于不同市场的多个目标客户。 亚马逊的使命是“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在这里找到并发现他们可能想要在线购买的任何东西，并努力为客户提供尽可能低的价格”，亚马逊的价值主张包括“在旅途中易于阅读” ”对于像 Kindle 这样的设备来说，向其市场“卖得更好，卖得更多”。
例如，在亚马逊的案例中，该公司有多种产品，每种产品都有不同的 价值主张.
因此，一味地关注它们是错误的，我们要回过头来重新考虑。
谁是亚马逊的回头客？
回到亚马逊电商的客户 平台 一次又一次地购买是关键客户，也是公司取得成功的地方。
当您确实从这个角度看待客户时，您就不再假设 亚马逊Prime 又是另一回事 收入来源. 相反，你明白，除此之外，这是亚马逊锁定忠诚客户并方便他们重复购买的一种方式（主要客户不会支付送货费用）。
如果你回过头来为谷歌这样的公司问类似的问题，也会发生同样的情况。
推高公司最重要资产价值的人是谁？
如果你看一下 谷歌的商业模式，很容易上当：
Google 是一家注意力商人，2023 年通过广告（Google 搜索、YouTube 广告和网络网站）创造了超过 237.85 亿美元（占收入的 77% 以上），其次是 Google Play、Pixel 手机、YouTube Premium（31.5 亿美元的细分市场） ）和谷歌云（33 亿美元）。
您可能会假设，当 Google 通过向企业销售广告来赚钱时，付钱给 Google 的广告商将成为最有价值的客户。
然而，在谷歌的案例中，最有价值的客户是不付费的客户：它的用户
Google 的使命宣言是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。 它的愿景声明是“为世界提供一项重要服务——即时提供几乎任何主题的相关信息。” 2019 年，桑达尔·皮查伊 (Sundar Pichai) 强调了新的使命，即让人们“把事情做好！”
那是因为谷歌运行的是非对称模型.
简而言之，该公司不会直接通过其用户获利，但 它将建立在免费用户关注之上的核心资产货币化。
在非对称业务模型中，组织不直接将用户货币化，而是利用用户提供的数据与技术相结合，从而获得关键客户的报酬来维持核心资产。 例如，谷歌通过利用用户数据以及向广告商出售其算法以提高知名度来赚钱。
免费用户向谷歌算法提供有价值的数据时，该公司将其技术与用户数据相匹配，并将其中的一部分作为付费广告出售。
简而言之，在非对称模型中，用户和客户是不一样的。
在一个 相反，更对称的模型是，用户和客户是相同的利益相关者。
戴上用户帽子的客户向平台提供有价值的数据。 该公司通过专有算法提炼这些数据，从而为客户提供有价值的服务。
那就是 奈飞商业模式 作品。
在这些情况下，当用户为公司的核心资产提供有价值的数据时，重要的是要了解科技公司将优先考虑其 策略 随着时间的推移围绕用户。
哪个玩家在争夺同一个客户？
一旦找到关键利益相关者，即帮助公司建立最有价值资产的人，我们就可以缩小一点，了解公司运营的环境。
可比公司分析是一个过程，它能够识别类似组织，作为比较来了解目标公司的业务和财务业绩。 要查找可比对象，您可以查看两个关键概况：业务概况和财务概况。 从可比公司分析中，可以了解目标组织的竞争格局。
找到一种方法 可比公司 绘制上下文是寻找那些与业务和财务状况相匹配的组织。
我们这样做是因为没有公司在真空中运作。
甚至当一家更适合帮助客户完成任务的公司可能占据主导地位时。
在许多其他情况下， 更好 分配 策略，首都护城河，更有效 商业模式 可以帮助企业超越其核心产品所提供的价值。
这就是为什么上下文很重要。
在谷歌的例子中，我们将看看其他也吸引了全球用户注意力的参与者：
隐藏的创收模式是最有利可图的模式之一 商业模式 建立在广告之上。 事实上，谷歌和 Facebook 等企业在 290 年已成功通过其平台上的广告获得超过 2021 亿美元的收益，尽管许多用户可能不知道驱动这些平台的机制。
基于注意力的模型通常遵循不对称货币化 策略. 因此，考虑到谷歌的主要利益相关者（其用户），以及它是一个基于注意力的模型这一事实，我们可以立即了解市场上哪些产品/平台具有可比性：
Google （字母）
YouTube （字母）
Instagram （脸谱）
必应（微软）
TikTok （字节跳动）
DuckDuckGo
Amazon
因此，为了让谷歌保持其竞争优势，关注这些很重要。
*备注：亚马逊之所以上榜，是因为其网站是最重要的产品搜索引擎之一，拦截了西方世界数十亿人的商业意图。
品牌和客户之间的关键接触点是什么？
颠覆性初创公司通过打破价值和成本之间的权衡（在蓝海的基础上）迅速建立自己的名声并抢占市场份额 策略) 任何组织的成功还有另一个不可忽视的组成部分： 分配.
分销是使客户与 品牌，这使公司能够将其核心资产货币化，并使他们能够对其业务保持严格的长期控制。
一个人的重要性 分配 策略 不能夸大其词。 分销不仅仅是将产品交付给关键客户，还包括：
使公司被认为与其定价一致 策略 和 品牌的身份
养成使用户/客户成为产品拥护者的习惯（就像你不能停止使用谷歌一样）
打造有竞争力的护城河
核心护城河
最后，在这个阶段，我们可以确定核心资产并将它们放在一起。
什么是关键资产？
Alphabet 的谷歌关键资产，它的搜索结果页面，在过去的二十多年里帮助谷歌成为了一家价值万亿美元的公司！
关键资产是使公司能够长期赚钱的主要财产。
对于像谷歌这样的科技企业来说，其搜索结果页面由用户数据和算法赋予，这使得它们对广告商来说非常有价值。
如果我们考虑一个较小的企业或非科技公司，可以通过其经营场所或其 品牌.
例如，小型精品酒店的位置是关键资产。 对于一家奢侈品公司来说，其 品牌 是最重要的资产。
前者是物理的，很容易识别。
后者是非物理的和抽象的，但仍然非常有价值，因为它使 Prada、LVMH、Tiffany 和其他奢侈品牌等公司能够获得高额利润。
因此，取决于公司，主要资产可能是技术、数据或 品牌. 或者更好的是这些东西的混合物。
把它放在一起
当我们确定了核心资产、市场和金融护城河时，我们可以向后移动以揭开整个故事。
在像谷歌这样的案例中，该公司主要通过将其搜索结果页面（核心资产）货币化来赚钱。
它运行不对称 商业模式 用户和客户不同的地方（利益相关者分析）。 亚马逊、Facebook 和 Twitter 等产品和平台也吸引了用户的注意力（上下文映射），然而，谷歌拥有强大的 分配 例如，公司可以覆盖整个用户的旅程（核心 分配)，其大部分资金用于维持其核心资产竞争力（成本结构），而广告商为公司提供收入和现金，使其在财务上具有可持续性（财务护城河）。
你在哪里找到数据？
一组有用的资源可用于查找分析多个业务所需的数据：
埃德加档案
Crunchbase
奥勒
SimilarWeb
重要的是要注意，当涉及到数据时，找到多少数据点并不重要。 通常需要一点创造力来思考正确的问题。
在这种情况下，单个数据点可以告诉您很多关于企业的信息，您可以使用这些信息来评估公司或推动 策略 为您自己的事业。
FourWeekMBA 业务分析框架总结
要分析任何业务，您可以问几个简单的问题：
谁是关键利益相关者？ （利益相关者概况）
哪个玩家在争夺同一个客户？ （上下文映射）
两者之间的关键接触点是什么 品牌 和客户？ （核 分配)
它是如何赚钱的？ （创收）
真正的现金在哪里？ （现金产生）
公司怎么花钱？ （成本结构）
它是如何赚钱的？ （创收）
真正的现金在哪里？ （现金产生）
公司怎么花钱？ （成本结构）
这些问题中的每一个都将导致对构成影响业务的内部和外部战略力量的几个块的理解。
案例研究：如何让日常免费工具成为您的 BI 替代品
虽然在执行业务分析时很容易将事情复杂化，但实际上，有一个您已经使用多年的简单工具可以帮助您执行大部分分析：Google。
正如上所指出的 谷歌博客 在2012：
搜索与发现有关——这是人类学习和拓宽视野的基本需求。 但是搜索仍然需要您（用户）的大量辛勤工作。 所以今天我很高兴推出知识图谱，它将帮助您快速轻松地发现新信息。
...知识图使您能够搜索 Google 知道的事物、人物或地点——地标、名人、城市、运动队、建筑物、地理特征、电影、天体、艺术品等——并立即获得相关信息到您的查询。 这是构建下一代搜索的关键的第一步，它利用网络的集体智慧，更像人们一样理解世界。
…知识图可以帮助您做出一些意想不到的发现。 你可能会了解到一个新的事实或新的联系，从而引发全新的调查。 你知道《辛普森一家》（我一直最喜欢的节目之一）的创作者马特·格罗宁（Matt Groening）是从哪里想到荷马、玛吉和丽莎的名字的吗？ 有点意外：
2012 年，谷歌开始正式推出其知识图谱（尽管它试图让搜索体验更智能、更语义化的尝试早在很久以前就开始了，并在公司收购 MetaWeb 后升级）。
有了这个，谷歌开始开发越来越多的与捐赠相关的功能，超越了我们多年来看到的经典的十个蓝色链接。
我们看到越来越多地出现在搜索结果中的那些特征来自于谷歌庞大的语义数据库，该数据库由数十亿个数据点组成，称为知识图谱。
在知识图谱中，谷歌将语义知识与数十亿用户的偏好和数据相结合，由其强大的算法和人工评估者进行优化。
这个庞大的知识库可以免费探索，只需要您了解它。
行业分析和设置
要通过执行简单的搜索（如“Amazon”）开始使用免费的 BI 工具，您将看到 Google 如何在搜索结果中建议一组实体或在 Google 知识图中定义的事物。 这很重要，因为这些实体从谷歌知识图谱中提取数据，这是谷歌算法多年来学习的东西的组合，每天来自数十亿用户的数据。 简而言之，您有一个强大的力量可以开始您的分析。
在谷歌上搜索“亚马逊”时，在页面底部（从桌面）你会发现谷歌根据亚马逊经营的行业提供的一些建议。
简而言之，谷歌建议亚马逊主要作为在线零售商运营，因此它将其与其他零售商（在线和离线）进行比较。 然而，谷歌的知识图也对此进行了扩展并告诉你更多。
亚马逊也是一个 人工智能公司 与其他 AI 公司竞争，让您对公司的产品有一个有趣的了解。
同时，谷歌暗示亚马逊也是云领域的关键参与者，因此它通过指出一些直接竞争对手（如微软和甲骨文）和其他在云领域运营的公司，为您提供了一些关于云行业的观点。云空间。
Google 知识图谱如何通过提供有趣的见解和对可能有意义的公司的快速概览来扩展您的搜索范围，以包括在您的分析中。 这对于加快分析设置非常有用。
扩大研究
从那里，您可以深入了解您在 Google 上看到的每个轮播，以获得更详细的概览并扩展研究。 您可以根据分析的范围将其拉伸到您想要的程度。
通过查看“相关搜索”来区分实体零售商和百货商店的示例。 这是一个很棒的功能，因为它可以让您了解消费者在脑海中如何 品牌 被潜在地感知到。 因此，他们在寻找同一品牌时也会寻找什么。
您还可以深入每个类别，像“AI 公司”一样在轮播中导航，找出该领域的所有潜在公司，从而扩大您的分析范围。
你可以对“云公司”做同样的事情
发现新的数据点
举个例子，当你再往下钻，在搜索结果页面的底部搜索“云公司”，你会发现云行业的其他类别的公司。
从PaaS到IaaS模式，都诞生于云产业。
扩大搜索范围以了解更多信息并找出从 PaaS 到 IaaS 等的新模型。
关键要点
在进行分析时，试着问一个困难的问题，比如“可以告诉我很多关于我正在研究的公司的单个数据点（或多个数据点）是什么？”
虽然在执行一项业务时很容易寻找终极商业智能工具 分析，在 实际上，停下来想一想可以让您深入了解一家公司的单一数据点是什么。
从那里，您可以使用探索性工具（例如 Google）来查找并深入研究以起草分析，从而为您提供不同的见解并使您能够对许多大公司进行逆向工程。
关键亮点
业务分析框架概述：
该框架旨在分析企业 发展 机会和战略见解。
它涉及三大竞争优势：核心护城河、市场护城河、金融护城河。
核心护城河：
确定为公司带来竞争优势的关键资产。
了解主要内容 价值主张 业务。
市场护城河：
认识到关键利益相关者及其在业务中的价值。
识别同一客户群中的竞争者。
了解品牌与客户之间的关键接触点。
金融护城河：
分析企业的创收方式。
确定大量现金流来自何处。
了解成本结构以及公司如何花钱。
不对称的商业模式：
商业模式中区分用户和客户。
强调利用数据和技术的重要性。
Google 的知识图谱作为 BI 工具：
使用 Google 的知识图谱进行洞察和研究。
通过探索建议的实体和类别来扩展分析。
发现新的数据点以增强分析。
要点：
专注于提供有价值见解的单个数据点。
使用 Google 等探索性工具来收集有关公司的见解。
强调创造性分析和批判性问题的重要性。
总体影响：
该框架提供了一种结构化的方法来理解业务的各个方面。
它有助于识别 发展 机会、竞争优势和战略洞察力。
使用谷歌知识图谱增强了研究能力。
连接分析框架
失效模式及影响分析
故障模式和影响分析 (FMEA) 是一种识别产品或过程中设计故障的结构化方法。 失效模式和影响分析开发于 1950 年代，是同类中最早的方法之一。 它使组织能够在设计阶段预测一系列潜在的故障。
敏捷业务分析
敏捷业务分析 (AgileBA) 是针对寻求在敏捷环境中工作的业务分析师的指导和培训形式的认证。 为了支持这种转变，AgileBA 还帮助业务分析师将敏捷项目与更广泛的组织使命或 策略. 为确保分析师具备必要的技能和专业知识，开发了 AgileBA 认证。
业务评估
企业估值涉及对企业关键运营方面的正式分析。 企业估值是用于确定企业或公司单位的经济价值的分析。 重要的是要注意，估值既是科学又是艺术。 分析师使用专业判断来考虑企业在当地、国家或全球经济状况方面的财务业绩。 除了专利或专有技术外，他们还将考虑资产和负债的总价值。
配对比较分析
配对比较分析用于对评估标准本质上是主观的选项进行评级或排名。 当缺乏明确的优先事项或客观数据作为决策依据时，该分析特别有用。 配对比较分析通过相互比较来评估一系列选项。
蒙特卡洛分析
蒙特卡洛分析是一种定量风险管理技术。 蒙特卡洛分析是由核科学家斯坦尼斯瓦夫·乌拉姆在 1940 年随着原子弹工作的进展而开发的。 该分析首先考虑某些风险对项目管理的影响，例如时间或预算限制。 然后，计算机化的数学输出为企业提供了一系列可能的结果及其发生的概率。
成本效益分析
成本效益分析是企业可以根据与做出决策相关的成本来分析决策的过程。 为了使成本分析有效，以尽可能简单的术语阐明项目、确定成本、确定项目实施的收益、评估备选方案非常重要。
CATWOE分析
CATWOE 分析是一种解决问题的方法 策略 这要求企业从六个不同的角度看待问题。 CATWOE 分析是一种深入而全面的问题解决方法，因为它使企业能够考虑所有观点。 这通常会迫使管理层摆脱习惯性的思维方式，否则会阻碍 发展 和盈利能力。 最重要的是，CATWOE 分析允许企业将多个视角组合成一个统一的解决方案。
VTDF 框架
可以识别与公司重叠的关键参与者 商业模式 通过竞争对手分析。 这种重叠可以从关键客户、技术、 分配, 和财务模型。 分析所有这些元素后，就有可能绘制出技术竞争的所有方面 商业模式 更好地了解企业在市场中的位置及其可能的未来发展。
帕累托分析
帕累托分析是一种用于商业决策的统计分析，它确定了一定数量的对收入影响最大的输入因素。 它基于类似名称的帕累托原理，该原理指出，某事的 80% 的影响可归因于仅 20% 的驱动因素。
可比分析
可比公司分析是一个过程，它能够识别类似组织，作为比较来了解目标公司的业务和财务业绩。 要查找可比对象，您可以查看两个关键概况：业务概况和财务概况。 从可比公司分析中可以了解目标组织的竞争格局。
SWOT分析
SWOT 分析是用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁的框架。 它可以帮助您识别业务中存在问题的领域，从而最大限度地利用您的机会。 它还将提醒您您的组织未来可能面临的挑战。
PESTEL分析
PESTEL 分析是一个可以帮助营销人员评估宏观经济因素是否影响组织的框架。 这是一个关键步骤，可帮助组织识别可用于其他框架（如 SWOT）的潜在威胁和弱点，或获得更广泛和更好的整体理解 市场营销 环境。
商业分析
业务分析是一门研究学科，它通过识别推动价值的关键要素和流程来帮助推动组织内的变革。 业务分析还可用于识别新的商机或如何利用现有商机在市场上发展业务。
财务结构
在公司财务中，财务结构是公司如何为其资产融资（通常通过债务或股权）。 为了逆向工程业务，我们希望查看三个关键要素来确定 模型 用于维持其资产：成本结构、盈利能力和现金流产生。
财务建模
财务建模涉及 分析 会计、财务和业务数据，以预测未来的财务业绩。 财务建模通常用于估值，其中包括估计 折扣值 基于几个参数的公司的美元计算。 一些最常见的财务模型包括贴现现金流、并购 模型, 和 CCA 模型.
价值投资
价值投资是一种投资理念，着眼于公司的基本面，发现那些具有内在价值的公司 折扣值 简而言之，高于市场目前的定价 折扣值 投资试图从基本面开始评估企业。
自助指标
自助指标是衡量总 折扣值 一个国家所有公开交易的股票除以该国的国内生产总值。 它是评估市场是否被低估或高估的衡量标准和比率。 这是沃伦巴菲特最喜欢的衡量标准之一，警告金融市场可能被高估且风险更大。
财务分析
财务会计是会计中的一个子学科，可帮助组织提供与业务的三个关键领域相关的报告：其资产和负债（资产负债表)、其收入和支出（损益表）和现金流量（现金流量表）。 这些区域一起可用于内部和外部目的。
验尸分析
事后分析从头到尾审查项目以确定流程改进并确保将来不会重复低效率。 在项目管理知识手册 (PMBOK) 中，这个过程被称为“经验教训”。
回顾性分析
在项目结束后进行回顾性分析，以确定哪些运作良好，哪些运作不佳。 它们也在敏捷项目管理的迭代结束时进行。 敏捷实践者将这些会议称为回顾会议或回顾会议。 它们是检查项目团队脉搏、反思迄今为止执行的工作并就如何处理下一个冲刺周期达成共识的有效方法。
根本原因分析
本质上，根本原因分析涉及识别问题根本原因以设计最有效的解决方案。 请注意，根本原因是引发问题或导致特定情况（如不合格）的潜在因素。
盲点分析
盈亏平衡分析
盈亏平衡分析通常用于确定新产品或服务的盈利点。 该分析是一种财务计算，它告诉企业必须销售多少产品才能支付其生产成本。 收支平衡分析是一个小型企业会计流程，它告诉企业需要做什么才能收支平衡或收回其初始投资。
决策分析
斯坦福大学教授罗纳德·A·霍华德 (Ronald A. Howard) 于 1964 年首次将决策分析定义为一门专业。在随后的几十年里，霍华德指导了许多关于该主题的博士论文，主题包括核废料处理、投资规划、飓风播种和研究 策略. 决策分析 (DA) 是一种系统的、可视化的和定量的决策方法，在做出最佳选择之前，对决策的所有方面进行评估。
DESTEP 分析
DESTEP 分析是企业用来了解其外部环境和可能影响他们的问题的框架。 DESTEP 分析是哈佛商学院教授 Francis J. Aguilar 创建的流行 PEST 分析的扩展。 DESTEP 分析将外部因素分为六类：人口、经济、社会文化、技术、生态和政治。
陡峭的分析
STEEP 分析是一种用于绘制影响组织的外部因素的工具。 STEEP 代表分析关注的五个关键领域：社会文化、技术、经济、环境/生态和政治。 通常，STEEP 分析是对其他方法（如 SWOT 或 PESTEL 分析）的补充或替代。
STEEPLE 分析
STEEPLE 分析是 STEEP 分析的变体。 阶梯分析包括社会文化、技术、经济、环境/生态和政治因素作为分析的基础。 STEEPLE 分析增加了其他两个因素，例如法律和道德。
基于活动的管理
基于活动的管理 (ABM) 是一个框架，用于确定企业各个方面的盈利能力。 最终目标是最大化组织优势，同时最小化或消除弱点。 基于活动的管理可以描述为以下步骤：识别和分析，评估和识别改进领域。
PMESII-PT分析
PMESII-PT 是一个帮助用户组织大量操作信息的工具。 PMESII-PT 是一种环境扫描和监控技术，类似于 SWOT、PESTLE 和 QUEST 分析。 由美国陆军开发，用作执行更复杂任务的一种方式 策略 在具有复杂和不确定背景的外国进行映射。
空间分析
SPACE（战略定位和行动评估）分析是由 策略 学者 Alan Rowe、Richard Mason、Karl Dickel、Richard Mann 和 Robert Mockler。 该框架的特别重点是 策略 形成，因为它关系到一个组织的竞争地位。 SPACE分析是一种用于战略管理和规划的技术。
莲花图
莲花图是构思和头脑风暴的创意工具。 该图从一个广泛的主题中识别出关键概念，以便进行简单的分析或确定优先级。
功能分解
功能分解是一种分析方法，其中通过将复杂过程分成其组成部分来检查它们。 根据业务分析知识体系 (BABOK)，功能分解“通过将流程、系统、功能区域或可交付成果分解为更简单的组成部分并允许独立分析每个部分，从而帮助管理复杂性并减少不确定性。”
多标准分析
多标准分析提供了一种针对多个决策标准对适应选项进行排序的系统方法。 这些标准被加权以反映它们相对于其他标准的重要性。 多标准分析 (MCA) 是一种决策框架，适用于解决具有许多替代行动方案的问题。
利益相关者分析
利益相关者分析是确定关键项目利益相关者的参与、兴趣和影响水平的过程。 利益相关者分析用于利用关键人员的支持，并有目的地使项目团队与更广泛的组织目标保持一致。 该分析还可用于在项目开始之前解决潜在的冲突来源。
战略分析
战略分析是了解组织的环境和竞争格局以制定明智的业务决策、规划组织结构和长期方向的过程。 战略规划也有助于试验 商业模式 设计和评估与企业长期愿景的契合度。
相关策略概念： 进入市场战略, 营销策略, 商业模式, 科技商业模式, 待完成的工作, 设计思维, 精益创业画布, 价值链, 价值主张画布, 平衡计分卡, 商业模式画布, SWOT分析, 成长黑客, 捆绑, 分拆, 引导, 创业投资, 波特的五种力量, 波特的通用策略, 波特的五种力量, PESTEL分析, SWOT, 波特的钻石模型, 安索夫, 技术采用曲线, 拖车, SOAR, 平衡计分卡, OKR, 敏捷方法论, 价值主张, VTDF 框架, BCG矩阵, GE麦肯锡矩阵, Kotter 的 8 步变化模型.
主要指南：
商业模式
经营战略
营销策略
商业模式创新
平台商业模式
网络效应简而言之
数字商业模式
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